热门试卷

PD(Physical Distribution)是指产成品由生产者向需求者的实体转移过程，Logistics则是指依据企业的经营战略，将存在于企业生产经营全过程的物资流动作为一个有机整体加以管理，以实现经营效益最优化的过程。
从物流管理发展的过程看，Logistics与Physical Distribution有显著区别。一方面，PD仅局限在对销售领域物流活动的管理，而Logistics概念涵盖了与采购相关的原材料、在制品、零部件的流动和保管、制造支援以及实物分销(PD)三个子系统。另一方面，PD所强调的物流合理化范围，通常停留在物流部门内部，与生产和采购部门缺乏沟通联系，物流与生产和销售活动没有实现一体化管理，而Logistics则包括了从原材料采购、在制品移动到产成品销售全过程的物资物流活动，物流合理化不仅限于物流部门内部，而且扩展到生产和销售部门。

企业中的生产、营销、物流管理三个职能部门的经营活动既是相互独立的，相互间又有一定程度的影响。
营销部门与物流管理部门之间的相互影响关系主要表现在：首先，属于营销部门的客户服务，包括了将完好的产品在用户希望的时间、地点交付到用户手中，这恰恰就是物流管理基本目标的重要组成部分，是构成一切物流活动的核心内容，因此，企业物流管理水平直接影响到营销部门的工作成效。其次，营销部门的产品定价与物流管理部门的物流决策也存在相互影响的关系。一方面，产品定价在很大程度上反映出企业对产品的市场定位，企业产品的市场定位是企业制定促销方案，选择运输方式、仓储模式，确定产品包装等的重要前提条件。另一方面，包括运输成本、仓储成本、库存成本、包装成本在内的物流成本也是产品定价的重要参考依据。最后，企业零售点的选址一方面基于营销渠道的选择，体现营销的战略意图，另一方面直接对物流配送系统提出较高的要求，如小批量、多批次的配送等。因此，企业零售环节的物流配送能力、物流模式的选择等因素都对企业营销直接产生重大影响。
生产部门与物流管理部门之间的相互影响关系主要表现在：首先，生产部门主要负责生产计划、设备维修、生产能力规划、产品质量控制等，其中生产安排、工厂选址、采购同时也是物流管理的重要内容。其次，由企业生产安排直接引发的物料管理和实物分销是企业物流管理的两大组成部分，因此，生产部门做出的生产安排对原材料采购的频率、运输方式的选择，以及原材料、半成品、产成品的库存决策有着重要影响，而企业物流管理部门的采购、库存、运输等对于企业生产计划的完成具有决定性的作用。第三，生产部门的工厂选址不仅是企业战略的重要体现，而且也极大地影响到物流管理部门的原材料、产成品的运输成本和将来的库存策略，进而间接影响到产品最终的总成本。最后，企业供货商的选择、采购协议中贸易条件的使用等都直接影响到企业的采购成本，进而对生产批量的选择、设备的使用，以及运输方式、库存策略、分拨管理等方面的物流管理决策产生影响。
通过以上分析可知，物流管理对作为企业生产、营销部门的活动有重要影响。这种影响有可能是积极的，也有可能是消极的。因为，作为不同的职能部门，物流与生产、营销部门有着不同的目标，在某些方面甚至有利益的冲突。例如，考核生产部门的指标之一是降低生产成本。在多数情况下，要降低生产成本，大批量生产是重要途径，但用户需求的多样性和快速变化却对产品的销售造成困难，同时大批量生产必然导致产成品库存增加，在其他条件不变时会导致物流成本增加。为适应目标市场，做小批量、多批次、多营销渠道的调整则明显会带来生产成本的上升和物流成本中运输成本的增加。因此，正确处理企业生产、营销与物流管理部门之间的关系，及时协调不同部门之间的利益冲突，以总成本的观点调整企业管理是企业物流管理部门的重要职责之一。

(1)分散式管理与集中式管理 集中式物流管理是将物流组织设为公司一级组织，为所有产品提供服务；分散式物流管理由各产品分组或各分支机构负责管理物流活动，建立起各自独立的、分散的物流组织为各自部门服务。
集中式管理的主要优势是可以密切控制各项物流活动，将整个公司的物流活动集中由一人领导，从而享受大规模运作带来的高效率；但是集中式组织反应速度慢，分散式组织则可以对客户的需求作出快速、个性化的反应。
(2)咨询式管理与直线式管理 企业不对货物运输和仓储等物流活动进行直接或直线式管理，而是根据环境建立咨询机构。由物流专家担当咨询的角色，为营销、运作及其他部职能门提供参考意见。
咨询式组织可以挂靠在任何集中式或分散式管理的职能部门下，但物流方面的咨询在地理位置上、组织结构上都十分靠近最高管理层。因为物流人员只担任咨询的角色，所以这种形式的组织定位能够给予物流管理人员的授权更为间接。实际上，一些公司级的物流咨询人员比许多部门级的直线型组织更有权力。
(3)跨职能管理企业的很多经营活动都处于物流与其他职能部门职能交叉的地带，因此形成共有责任，管理这样的企业就是跨职能管理。
(4)跨组织管理 把该渠道整体看作一个“超组织”，为所有成员的利益而进行管理，即跨组织管理。超组织就是一个企业群组，其中的企业垂直相关，但法律上各自独立，且在各自独立的决策中享有共同的利益。管理超组织的目标就是创造条件使渠道中的所有成员从合作中受益。

A,B,C,E

两者的主要区别表现在：
(1)物流涉及原材料、零部件在企业之间的流动，而不涉及生产制造过程的活动。
(2)供应链管理包括物流活动和制造活动。
(3)供应链管理涉及从原材料到产品交付给最终用户的整个物流增值过程，物流涉及企业之间的衔接管理活动。

A,C,D,E

根据采购承诺和责任的程度不同，跨过采购的运作主要有以下几种商业模式：（1）贸易代理。这是一种第三方的服务提供商。贸易代理可以帮助赛选当地的供货商、谈判价格并负责打理其后的订单履行以及物流。贸易代理可以使其客户免于应付复杂琐碎的日常操作，甚至可以替客户进行一些较小规模的投资。（2）当地合资和独资的外商投资企业。一般情况下，如果投入了更多的精力和资金，公司往往可以对其供货商更为充分的了解，并可以对质量进行更紧密的控制。同时，公司也便于和供货商开展更为长期和直接的合作。（3）在全球范围内建立采购办公室来专门评估、选择和发展当地供货商。这种方式基本上是一种共享服务的模式，利用一批专业的采购团对来专门负责打理从订单到物流管理的相关事宜。一个典型的国际采购办公室其功能包括：对当地供货商的评估、选择和谈判；采购订单管理；采样、设计和工程支持；物流协调和管理：质量检验和控制。

C

1.外包的范围：传统对外委托主要外包物流作业活动,货主企业自己做物流管理活动以及一部分企业内部物流；第三方物流承担物流职能的外包。
2.角度：传统对外委托,物流企业站在自己的业务经营的角度；第三方物流,物流企业站在货主企业的角度。以货主物流合理化为目标设计物流系统。
3.物流作业能力：传统对外委托,物流企业具备物流作业能力；第三方物流,物流企业可以不具备物流作业能力。

A

现代物流管理在美欧发达国家中大体经历了三个发展阶段。
(1)职能管理阶段(1960―1980年)。在此阶段，物流活动被集成到两大物流管理职能当中，即物料管理和分销管理。以集成式的物料管理和分销管理职能取代以前的分割式的管理，并且计算机在企业管理中得到广泛应用。顾客服务理念也开始流行。
(2)内部一体化阶段(1980―1990年)。20世纪80年代初，分销管理与物料管理逐步集成起来。这种涵盖从原材料采购与运输到产成品分销的所有物流活动及相关的信息与控制系统的物流管理模式，称为“集成式物流管理”或“一体化的物流管理”。它包括以往的物料管理和分销管理的全部内容，而且涉及传统的市场营销和生产管理的一些职能。这一阶段物流管理的集成仍限于企业内部，故称为“内部一体化”。
(3)外部一体化阶段(20世纪90年代至今)。到了90年代，物流管理将功能集成的概念从单个企业拓展到供应链上的所有企业。只有使整个供应链在市场上具有竞争力，成员企业才有生存和发展的空间。

1、通过采用物流标准化进行物流管理物流标准化是以物流作为一个大系统，制订系统内部设施、机械设备、专用工具等各个分系统的技术标准。制订系统内各个分领域如包装、装卸、运输等方面的工作标准，以系统为出发点，研究各分系统与分领域中技术标准与工作标准的配合性，统一整个物流系统的标准。物流标准化使货物在运输过程中的基本设备统一规范，如现有托盘标准与各种运输装备、装卸设备标准之间能有效衔接，大大提高了托盘在整个物流过程中的通用性，也在一定程度上促进了货物运输、储存、搬运等过程的机械化和自动化水平的提高，有利于物流配送系统的运作效率，从而降低物流成本。 
2、通过实现供应链管理，提高对顾客物流服务的管理来降低成本实行供应链管理不仅要求本企业的物流体制具有效率化，也需要企业协调与其他企业以及客户、运输业者之间的关系，实现整个供应链活动的效率化。正因为如此，追求成本的效率化，不仅仅企业中物流部门或生产部门要加强控制，同时采购部门等各职能部门都要加强成本控制。提高对顾客的物流服务可以确保企业利益，同时也是企业降低物流成本的有效方法之一。 
3、借助于现代信息系统的构筑降低物流成本要实现企业与其他交易企业之间的效率化的交易关系，必须借助与现代信息系统的构筑，尤其是利用互联网等高新技术来完成物流全过程的协调、控制和管理，实现从网络前端到最终端客户的所有中间过程服务。一方面是各种物流作业或业务处理正确、迅速地进行；另一方面，能由此建立起战略的物流经营系统。通过现代物流信息技术可以将企业订购的意向、数量、价格等信息在网络上进行传输，从而使生产、流通全过程的企业或部门分享由此带来的利益，充分对应可能发生的各种需求，进而调整不同企业间的经营行为和计划，企业间的协调和合作有可能在短时间内迅速完成，这可以从整体上控制了物流成本发生的可能性。同时，物流管理信息系统的迅速发展，使混杂在其他业务中的物流活动的成本能精确地计算出来，而不会把成本转嫁到其他企业或部门。 
4、从流通全过程的视点来加强物流成本的管理对于一个企业来讲，控制物流成本不单单是本企业的事情，即追求本企业的物流效率化，而应该考虑从产品制成到最终用户整个流通过程的物流成本效率化，亦即物流设施的投资或扩建与否要视整个流通渠道的发展和要求而定。例如，有些厂商是直接面对批发商经营的，因此，很多物流中心是与批发商物流中心相吻合，从事大批量的商品输送，然而，随着零售业界便民店、折扣店的迅速发展，客户上要求厂商必须适应零售业这种新型的业态形式，展开直接面向零售店铺的物流活动。因而，在这种情况下，原来的投资就有可能沉淀，同时又要求建立新型的符合现代物流发展要求的物流中心或自动化的设备。显然，这些投资尽管从企业来看，增加了物流成本，但从整个流通过程来看，却大大提高了物流绩效。 
5、通过效率化的配送降低成本对于用户的订货要求尽力短时间、正确的进货体制是企业物流发展客观要求，但是，随着配送产生的成本费用要尽可能降低，特别是多频度、小单位配送要求的发展，更要求企业采取效率化的配送，就必须重视配车计划管理，提高装载率以及车辆运行管理。一般来讲，企业要实现效率化的配送，就必须重视配车计划管理，提高装载率以及车辆运行管理。通过构筑有效的配送计划信息系统就可以使生产商配车计划的制订与生产计划联系起来进行，同时通过信息系统也能使批发商将配车计划或进货计划相匹配，从而提高配送效率，降低运输和进货成本。 
6、通过削减退货来降低物流成本退货成本也是企业物流成本中一项重要的组成部分，它往往占有相当大的比例，这是因为随着退货会产生一系列的物流费，退货商品损伤或滞销而产生的经济费用以及处理退货商品所需的人员费和各种事务性费用，特别是存在退货的情况下，一般是商品提供者承担退货所发生的各种费用，而退货方因为不承担商品退货而产生的损失，因此，容易很随便地退回商品，并且由于这类商品大多数数量较少，配送费用有增高的趋势。不仅如此，由于这类商品规模较小，也很分散，商品入库，账单处理等业务也很复杂。由此，削减退货成本是物流成本控制活动中需要特别关注的问题。

A

A,B,D